El 3er paso para crecer con Franquicias “Definir una buena estructura de procesos”

Como vimos en entregas anteriores, tanto el paso 1 – Definición del modelo de negocio, como el paso 2 – Análisis económico-financiero del proyecto de franquicias -, son etapas directamente relacionadas a la estrategia de expansión. Luego de eso viene una tarea no menor; desarrollar los manuales de franquicia. Entra en la nota y entérate como podes comenzar a planificar esta difícil tarea.

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En el mundo de las franquicias el manual operativo o manual de franquicia cumple (o debería cumplir) con el objetivo de reflejar los procesos que deberá ejecutar un franquiciado u operador para replicar el modelo de negocio.  Ahora bien, al momento de sentarnos a escribir y definir estos procesos, surgen algunos interrogantes ¿Por dónde debo iniciar? ¿Qué contenido debe tener? ¿A quién debe estar dirigido? ¿Qué uso se le dará a futuro?. En esta oportunidad, hablamos con el DI Francisco Sierra, coordinador de desarrollos en CENTROFRANCHISING, quien nos cuenta algunas consideraciones importantes para hacer eficiente esta tarea

¿Qué es el Know-how de una empresa y para qué sirve?

El know-how, se define como el conjunto de conocimientos que la empresa ha adquirido a lo largo de su experiencia y que le ha permitido alcanzar mayor eficiencia. Son las mejores prácticas que hicieron exitoso al negocio. En el mundo de las franquicias, el know-how o "saber hacer" de una empresa, se traslada a través de los llamados manuales operativos o manuales de Franquicia. Que no necesariamente deben ser libros textuales, aburridos.

Este cumulo de experiencia documentada sirve para trasladar a un tercero - Franquiciado y su personal - la forma en que deberán ejecutar las tareas del negocio en pos de replicar el modelo y alcanzar los objetivos comerciales. Es el ADN de la Empresa. Y la verdad es que en estos últimos años esta forma de documentar los procesos es cada vez más ágil y dinámica. Por ej. hace poco tiempo, era impensado imaginar a un empleado utilizar el teléfono celular en horario laboral. Hoy por el contrario, algunas empresas ven una oportunidad en el uso de la tecnología como aliada para trasladar procesos. Hoy los manuales de franquicias, son multimediales.

¿Qué es lo primero que debe tener en cuenta una empresa al momento de planificar su estructura de manuales y procesos?

Lógicamente no se podría planificar una buena estructura de procesos, sin tener en claro el alcance del modelo de negocio y sus limitaciones, es decir; Que espero de la operación de mis Franquicias. Esto surge de un profundo análisis en la definición de “lo que pretendemos tercerizar” a través de un negocio franquiciado. Recién a partir de ahí, con la claridad de lo que pretendemos de un franquiciado y su equipo, podremos definir la  estructura adecuada de nuestros manuales de franquicias.

¿Qué Tips y recomendaciones le darías a alguien que está iniciando este camino?

Abordar todo el proceso de otorgamiento: Al momento de imaginar un índice de procesos, será de gran utilidad abordar cada etapa de interacción con un Franquiciado Incluso antes de que sea efectivamente un franquiciado. Esto significa que la empresa deberá tener manuales para elegir a un franquiciado de manera adecuada y asegurar que su incorporación sea ordenada, incluso antes de pensar en manuales para entregarle a dicho franquiciado. Desde este punto de vista en CENTROFRANCHISING ponemos mucho énfasis en estos procesos internos previos, que de alguna manera determinarán con que pie una marca comenzará a relacionarse con sus franquiciados.

Definir niveles de “alcance” de cada proceso: Como dijimos, habrán manuales para la empresa, habrán procesos para que ejecute el Franquiciado u operador del negocio y también habrán procedimientos que deberán ejecutar los puestos operativos del negocio. Cada uno de ellos debe tener las herramientas lo suficientemente claras para poder ejecutar sus tareas. En nuestra experiencia entendimos que el manual es muy valorado por el Franquiciado, al momento de adquirir know-how de una franquicia, no obstante, los principales responsables de la ejecución de los procesos serán sus empleados, con lo cual el manual debe estar organizado de modo tal, que la información se derrame a toda la estructura, con diferentes niveles de usuario.

Pensar el manual como elemento vivo: Esto bien lo saben las normas de certificación de calidad. Que generan un sistema con la codificación ordenada de modo tal que permite definir y aprobar un proceso de forma ordenada. Pero mucho más importante, permite identificar aquellos procesos que deben ser revisados y actualizados de modo ágil.

Prever el involucramiento de los mejores exponentes de cada proceso: Este punto es uno de los más importantes ya que no existe nadie que conozca mejora las tareas que quienes mejor las ejecutan. Es la única manera de diseñar procesos a medida del negocio. A su vez esto genera un mayor sentido de pertenencia con mejores resultados al momento de aplicar los procesos definidos.

Planificar y poner fechas límite. Parece una obviedad, pero lo cierto es que en el orden de prioridades de una marca que quiere expandir su modelo de negocio, la tarea de desarrollar manuales, pasa a última prioridad. Por tal motivo siempre es recomendable una buena planificación donde se definan los responsables de cada temática, los tiempos y prioridades y sobre todo las fechas límite de cierre en cada etapa.

¿En que puede ayudar un consultor o especialista en este sentido?

El rol del consultor en este sentido es el de planificar, coordinar a los involucrados, relevar y desarrollar todo el manual. A su vez el Consultor es el responsable de trasladar las mejores prácticas en la manualización y transferencia de know-how. Generalmente el rol del consultor es aportar su experiencia y gimnasia en el desarrollo de procesos, para extraer de cada integrante de la empresa sus mejores prácticas integrándose al equipo de trabajo de la empresa para desarrollar manuales a medida. Sin esta interacción será imposible lograrlo.

En nuestra experiencia y a partir de nuestra metodología de trabajo, no concebimos el desarrollo de un sistema de franquicias sin meternos en “la cocina de la empresa” donde somos parte del equipo durante 4 o 5 meses.

¿Cuáles son los errores que se presentan con mayor frecuencia?

El manual de piedra: O como llamamos en CENTROFRANCHISING a los manuales que no están divididos en apéndices. Este tipo de manual que contiene todos los procesos un solo tomo, resulta un arma de doble filo al momento en que sea necesaria la actualización, obligando a la empresa a volver a definir TODO EL MANUAL

Contenido textual en exceso: Si bien esto tiene que ver más con el contenido y las formas y no tanto con la estructuración. Vemos enormes dificultades en la aplicabilidad de manuales definidos de manera 100% textual. Sobre todo en los manuales dirigidos al personal operativo, cuyo perfil, edad y permanencia estable en un puesto de trabajo obligan a tener herramientas más simples, gráficas y amigables.

El manual “vende humo”: Generalmente se da cuando en su concepción y planificación no se involucraron a los verdaderos especialistas de cada tema. Esto lleva a diseñar procesos desde un ideal teórico, que nada tiene que ver con la realidad del negocio. Generalmente son manuales que aparentan estar correctos, pero si se presta atención suelen ser tan teóricos y amplios que podrían aplicarse a diferentes rubros. De nuevo; sin permitir replicar las mejores prácticas del modelo exitoso.

No definición puertas adentro: En algunos casos vemos empresas que ponen mucho énfasis en las tareas que deberá cumplir el Franquiciado y su equipo, pero no definen procesos internos que permitan ordenar la relación con la red de franquicias en tareas sumamente críticas como las auditorías, el control de gestión y la asistencia permanente. Esta falta de procesos objetivos y claros, llevan a la empresa a improvisar sin planificación brindando acompañamiento de manera informal y poco eficiente.

El “copy / paste” de manuales. Sin duda el más frecuente de todos. Marcas que acceden a la información y manuales de una marca consolidada y creen que tomando su estructura (y en el peor de los casos sus procesos) pueden construir manuales propios. Si entendemos al manual como el medio a través del cual se busca replicar el modelo de negocio, imagínense el riesgo que implica trasladar los procesos de otra marca. Estos por supuesto, sin entrar en cuestiones legales del fraude que implica “vender” un sistema copiado.

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Fuente: https://centrofranchising.com

27 de Mayo de 2021